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B2C团队之管理者的修养

忘记在什么地方看到过说,管理者都是寂寞的。管理者看到的,听到的,都是别人希望TA看到的和听到的。事实是什么,真相在哪里?是必须自己去发掘的,要么通过SOP(Standard of Process,下同)让流程标准化,透明化,一切用数据来说话。没有SOP,就必须通过Review来逻辑倒推,依赖证据链的强大力量追本溯源。

古语有云,将帅无能,累死三军;在员工普遍80/90化,注重个性发展,且人与人智力差距甚微的当下,以往大行其道的“忽悠”型御下之道,必将日暮西山;而管理者的素质,修养与人格魅力,将成为凝聚团队,形成合力的绝佳利器。虽说笔者之前也lead过销售,服务和项目团队,但直到开始lead B2C运营团队,才在不断的纠结和小痛苦中顿悟,管理者的修养,对于B2C这种极其强调内部协作,戮力前行的组织而言,作用之大,几乎是决定性的。

在我看来,就B2C公司而言,管理者至少应当具备如下素质:(按重要性排列)

一,多看多听多想,不轻易表态

二,保持“空杯”心态,避免路径依赖

三,职责分明,绝不越俎代庖或越级指挥

四,为人形象正面,做事直截了当

五,善于激励,培训与Review

1,由于管理者天生的权威和规避风险的人性,在任何组织内部,有意或无意的“投其所好”之风,是客观存在的管理陷阱。如不刻意压制,天长日久反对意见越来越少,管理者会越来越苦恼:因为似乎每件事都是集体决策按理说风险不大,但弄到最后结果都不尽人意。长此以往,无论对管理者的个人成长,还是组织目标的实现,都是百害无一利。任何台面上的所谓制度,对于抑制人性层面的瑕疵,其实帮助很小。特别是像笔者这样天生喜欢发表意见的管理者,更要主动控制发言的欲望与快感,多观察分析现状,让别人多讨论,多发言,自己多提问,多思考,少说话,不给下属有揣摩上意的机会,方能理性认清现状,避免自我膨胀。

2,每一位管理者,能够成长到今日的位置,大到公司,小到项目,多多少少在B2C或其他领域有过成功案例。 这,当然是好事。但硬币的另一面确是,包括笔者在内的B2C管理者,潜意识深处多多少少存在路径依赖,寄希望于复制以往的成功与荣光。然而,在全新跨界高速成长代表市场破坏力量如B2C的行业中,复制成功,路径依赖是生死大敌;最近在微博上看到周鸿祎说:微软有个锤子(windows操作系统),于是他把啥都看成钉子(都要和windows配套)。这就是为何微软多年前就发布了平板电脑和智能手机,但真正开创这个时代的却是苹果。消费者只是想简单的上上网,看看书,听听音乐,看看视频,干嘛非要去点那个”开始”菜单?

3,组织的好坏,最重要的判断标志之一:是能否在无干扰情况在正常运转。所谓无干扰,也就是各司其职,每件事都有序进行,不需要case by case的交流与沟通。东方CJ的仓库一天出库35000单,每天接到来自客服部门和其他部门的电话却不会超过3个,法宝就是岗位SOP:符合SOP就是对的。如果符合SOP但结果不好,制定SOP的管理者负责。所谓“对事不对人”,在没有SOP的情况下,是很难实现的,因为没有标准,又谈何评判?但是,如果管理者,特别是急性子高管热衷于越厨代庖或越级指挥,SOP的力量将会被大大削弱:
A,如果高管是对的,表面上看是提升了某件事的效率,但你不可能总是每次亲自出手,频繁干预对提升组织效率毫无帮助,下属还会养成惰性,“按领导说的办就行”或“领导总会有办法的”,客观上大大削弱了基于SOP的内部指挥链条。
B,如果高管是错的,问题更致命,毫无疑问会引发内部团队迅速分化为“投其所好派”,“中立派”和 “坚持真理派”;更有甚者,还会动辄引用高管观点打压不同意见,为自身或小团队利益服务。其皆为党争,亡国之道也。

所以,虽说每位管理者有向下看二级的责任与义务,但越俎代庖或越级指挥是万万要不得的,所谓人在人不在,公司一个样,才是管理的真谛,要不管理者不都得累死?

4,在如今这个社会道德底线频频被突破,厚黑,忽悠,二货漫天飞的时代,“靠谱”,成为职场人对管理者共同的诉求。拥有正面形象的管理者,必将物以稀为贵,能够物以类聚的吸引到一群同样靠谱的团队。没有员工会希望自己需要时时提防,揣摩自己老板的想法,更不希望浪费宝贵的职业生涯去做对个人成长无益,又赚不到钱的事情。如果碰上一个野路子的管理者,更是不幸中的不幸,一个不小心,就再也没有以后了。这年头,大家都不傻,管理者的处事风格,应当简单,直接,用最短的语言说明需要执行的事情,意义和SOP,把一切都放在台面上,别玩什么欲擒故纵,心理暗示,挖坑给员工跳之类的职场游戏,所谓做人留一线,日后好见面,山不转水转,职场圈子其实很小,为了些许个人的阴暗心理,把潜在伙伴变成绝交仇敌,实为不智,亦难走远。

5,员工激励,培训和Review,是个老的牙掉光的话题(当然一般Review都是被忽略的部分),似乎是个管理者就能聊上几句心得。然而,在B2C这个全新的行业中,这三个词有着特殊的意义。大家都知道,B2C行业的人员缺口很大,即使人脉很强,能够凑齐5人左右的核心团队已然不易,全然寄希望于外聘来补充团队,一不现实,二成本也不允许,必须依赖核心管理层的激励,培训和Review的能力,从0开始帮助执行团队快速成长。
A,所谓激励,不是画饼,讲故事,未来如何美好,期权如何值钱。其实,对于绝大部分员工来说,资本游戏太远,学本事,赚现钱来的更实际。在笔者看来,激励的核心在于如何持续的将员工的个人职业目标与组织目标结合起来,毕竟自己想要的,才是最容易做好的。这其实是个真正的高难度动作,首先要求管理者的成长速度优于员工,其次要求管理者具有深入人心的人格魅力。坦率的说,大多数的管理者,都是业务或者KPI导向的,殊不知自身的建设才是第一位的,所谓纲举目张,具体的事情永远不是最重要的。当然,如果确信无法结合,就需要果断调整岗位或者劝退,否则,公司养个闲人事小,耽误员工个人发展就不好了。公司VS员工,永远只有合适不合适,没有对错。换个公司就飞黄腾达的事情,大家在业界也见怪不怪。
B,培训,在充分激励的前提下,就不是问题。从某个角度上说,培训是激励的延续与发展,是个人与组织共同目标的实现过程中的技能与经验的总结和传承。培训,是“我说你听,我做你看,你做我看,你说我听”的螺旋式上升,而不是单一的填鸭。好的管理者,都应该是好的培训师。就笔者自己的培训体验而言,面对不同的受训者,好的培训师会不断有新的灵感涌现,在传承的同时也在完善自己,而不是简单的千人一训,完事拿钱走人。在阿里系有句话我一直奉为圭臬:团队,是组织交给管理者的资产;管理者的最高成就,不是自己做了多少业绩,而是员工是否快速成长。
C,Review,不是汇报,不是总结,不是歌功颂德,更不是批斗大会。Review是事后对整件事情从现状分析,目标设计,中期执行,末期总结的全流程进行抽丝剥茧的回顾,目的是还原整条逻辑链和证据链,给出一个真相。Review的目标只有2个:要么调整目标,要么调整SOP,没有第三。所以,Review对组织,管理者,员工的终极价值是完全一致的:少走弯路,少交学费;Review对管理者提出的要求很简单:高度严密的逻辑思考和对细节的敏捷感知,不路径依赖,也不选择性无视。须知排除了一切的可能性之后,剩下的那个无论看上去多么的荒诞与诡异,但一定是真相。

当然,作为B2C管理者,需要养成的东西很多很多,这里仅仅讨论一下最基础的修养部分,业务素质,包括看商品的眼光,对市场需求的感知,不在讨论之列。本文纯属个人看法,也不一定对,欢迎交流拍砖。


后记:人都是需要理想和信念的,作为管理者也是一样的,也许我们无法要求别人做到,但起码自己要先做到;人无眼,天有眼,出来混,总是要还的。以往脑袋往裤腰带上一挂就敢玩命的时代已经过去了,走正道,才是成功大道。如今二货漫天飞的时代,恰恰是黎明前最黑暗的时刻,走过去,前途一片光明。




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