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派代年会的呼应篇----怎样看待人才

首届派代年会第一天出现频率最高的四个字-----最缺人才!!下面引用易讯网CEO卜广齐的一段发言:

易迅网从2006年开始创业,到目前的三年多的时间,这当中遇到的问题还是相当多的,我个人遇到的最大问题是人才,因为大家知道易迅网到目前为止还没有做过融资的工作,在招录人才的过程中遇到了很多的问题,电子商务又是一个多专业的行业,在物流、市场研发、客户关系管理等等方面都需要大量的人才。

对于我们一个创业型企业来讲,人才的问题是最大的难题。对于我来讲,2001年开始就已经在这个圈子里呆了,以前也带过很多人,靠一些人际关系,以前的人脉,我们找到了一些比较好的创业伙伴,就是我们现在的核心骨干人才。后来在发展过程中,我们通过招聘的渠道也找到了一些人才。当然,我们现在的经营团队里面也有一些我们以前的客户。

于刚:很多时候你找不到贴切的人才,你怎么办?而且你怎么样把人才留下?

卜广齐:我们这里面比较重要的一个策略是把复杂的业务简单化,把这些业务系统化。以前需要很强,或者专业性比较强的工作岗位,我们可以找相对中端的人来做,尽量减少人对业务的影响。我们减少某些工作环节上对一些专家的影响,这是最大的一块……


007观点:

1.电商不缺普通人才,缺的是精通人才;

2.电商缺职业型人才,还是缺创业型人才;

3.电商很明白缺人才,不明白怎样培育人才。

因为电商情节,这段时间去了不少广州和深圳电商单位面试,和大大小小的老板面谈,积累了不少的感觉与感受和迷惑。首先声明俺不是人才,人材倒算一个;也没做过人力资源,只是被人力资源过。

1.你是要思路人才还是要执行人才。我碰见两个老板,总反复问我对电子商务有什么好的远景思路。我困惑。我肯定有自以为好的思路,但你能按照我的思路来整吗??我与你的思路肯定会有大同,却也肯定有小异。一个公司只能有一个思路,思路多了,迷路就多。什么是企业文化,简单而言:为老板文化。什么是思路,老板就是思路。如果投资人过不了两天,就四处指手画脚,再好的人才也变庸才。所以:如果你是要思路人才,请你学会尊重思路,如果你要执行人才,请你看其绩效。

2.天下没有全才,包括你,用其优势,力涨绩满。我不说人尽其才,用人不疑之类的空话。我站在一个职业者的角度只说一句:马斯洛理论不是不是拿来说的,是拿来用的。

3.不要老让求职人注重细节,招聘人不注重细节。现在很多人力资源人风行考面试者的细节。而自己不注重细节。我经历过三家公司面试时口水横飞,吐沫四溅,但自始至终连杯水都没有看见。我曾说过我从广州去肇庆奥迅,本来迟疑犹豫去还是不去,但初试临走时,他们说给我报销车费的细节让我至今难忘与羞愧难当。

4.招聘人才从严谨开始。在不少单位,岗位说明书是人力资源部门写的。写得很规范,但岗位是普适的,跟业务没有严谨的关系。这样,就让投递简历的人很头疼,也会收到很多的无效简历,浪费了投简历者、人力资源部门和用人部门三方各自的时间。比如,招聘一个网站美工,根据企业的发展阶段,可以写出4到8种细分的岗位,普适的岗位是不合适的。读简历也需要仔细,有点像公务员读新华社评论一样,要逐字逐句地推敲。通常要读的是工作经验,看看他怎么描述自己的工作的。读他工作转化的经历,想象这是个什么样的人?读他怎么写自己的培训经历,看看这个人是否诚实。寻找和发现人才,也许永远是董事长、总经理的第一职责。即使你的公司人员规模数以万计了,你也许也应该每年亲自挖掘10个新人。大企业和小企业,对人才的渴求是一致的。

5.留住人才从心开始。很讨厌听到“干得好给你多少多少股份”这句话。“空城计”我觉得只能演一次,演多了,别说司马懿,傻根都不会不上当了。中国有几个企业可以做到给员工股份,请给我列出,谢谢!!真的,不祈望你善待你所有的员工,但请你一定要善待你身边20%的骨干人才。这既包含了犹太人经久不衰的“倒20定律”,又涵盖了现代科学的统计分析结果,是一条金科玉律。 “倒20定律”,也适合人才运动规律。无论是一个企业,还是一个研究机构,无论一个单位,还是一个部门,不管其规模大小,往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此,一个企业要留住身边的人才,作为老总,任何时候都要保持清醒的头脑,要分析本企业20%的业务骨干是谁,这些人各有什么特点和优势,甚至人性的弱点和行为上的弊端,以便采取相应的政策,对他们进行保护和鼓励以及加以修正。通过保护和鼓励及修正这20%的骨干人才,来调动企业另外80%的人的积极性和创造性,促使他们逐步向这20%的企业精英过渡,所带来的效果,将是整个企业人员素质的提升。这样一来,这个企业的工作效率,就会不断地向上攀升。

  有时候,一些老总会觉得这些顶尖人才已经不太在乎他们的回馈了,但实际上是这些顶尖人才对他们的老板那低劣的管理手段已经感到失望,已不再期待任何回报了。

  一个成功的企业老总,他总是时刻提醒自己,把工作主次和依赖的重点对象搞清楚,并不断地加以鼓励和奖赏,才能留住最需要的顶尖人才。飞龙折翅后,总裁姜伟在人才上总结了两大失误:一是人才不轻易流动;二是自己培养人才。这两大失误所造成的直接后果是,在飞龙公司一些重要部门、关键部门、紧需部门,长时间忽视了对成熟人才的招聘和使用,造成公司整体人员素质偏低,缺乏有效的运行能力。因此,当企业发展到涉足新阶段时,才猛然发现没有人才准备,使企业在业务发展中经常处于人才短缺的状况,而赶鸭子上架,必然要付出惨重的代价,“最后造成整个公司缓慢或停滞发展”。

  按理说,姜伟是一个非常能善待身边20%人才的老总,但他为什么也因人才问题而累及自己的事业甚至遭受失败呢?关键是他在善待身边这20%人才的同时,没有对这20%关键人才进行及时地、不间断地优化和提升。这个20%,既是个常数,又是个变数。作为常数,你必须时刻盯住身边这20%的顶尖人才,并不停地加以奖赏和鞭策;作为变数,你必须对身边这20%的人才不断地补充新鲜血液,使这20%的整体机能不断地得到提升。所以说,这20%,是个动态的概念。姜伟的失误,就是把这20%看成是静止的。巨人集团史玉柱的失败,明地里败在巨人大厦,暗地里,却也是败在巨人管理人才准备不足,管理不善,以及没有善待能起中流砥柱作用的20%关键人才,这个致命内伤,导致巨人悲壮而不幸地过早夭折。

  回过头来看,巨人集团在人才结构上,确实存在严重而明显的缺陷。在人才知识结构上,巨人非常缺乏资产管理和运作人才,缺少金融方面的人才,也缺乏公关人才,更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。

      在创业时期,这个问题并不明显,但在1992年后,当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程三大领域,拥有2000多名员工和数亿资产,由轻骑奇袭变成大兵团作战时,这种管理人才就显得至关重要。这样的人才格局,不是史玉柱刻意而为,是与巨人迅速膨胀有关。巨人集团很少直接招聘中高层管理人员,大多是招聘一线人员,然后一步步提拔,招聘一线人员时当然是年轻人。

     由于巨人集团扩张速度过快,对管理人员需求量很大,因此很多年轻人得到迅速提拔。巨人集团分公司领导的月薪大致3000元,集团领导约在5000至6000元,同时配车配房子,这种待遇当时在珠海还是算挺高的。但遗憾的是人才还是像走马灯似的走个不停。

     史玉柱原以为是待遇问题。后来发现根本不是,是中国人特有的情绪,即“宁做鸡头,不做凤尾”,越是中高层次的人才越流动得快,哪怕去做一个小公司的老板,也不愿做高级打工仔。

     在史玉柱落魄后,有位记者与他交流了这个问题。记者问史玉柱,你尝试过用给股份的办法留人吗?你想过另辟出单独的一摊事让他们放手经营,以留住人才吗?史玉柱回答说:“我举例说明你就能明白了。我曾经有两个很看重的人才,一直委以重任,并且与他俩很交心。他们俩临走时都说,不是我对不起他们,是他们对不起我。

     我没有尝试用股份留住他俩,因为这一动牵全局,我也不能单独给他们俩股份,那别人以此要挟我怎么办。我试过让他俩各自创一摊,可这也留不住。”正是这怕“一动牵全局”,“不能单独给他俩股份”,史玉柱犯了一个大多数人所犯的同样一个错误,那就是没有善待身边20%的关键人才。

     史玉柱为照顾80%员工的情绪而因此挫伤了20%优秀人才的积极性,这样没有留住人才,是自然而然的事。事实上,这80%的人员也应用股份或其他形式加以刺激,以便不断对这20%人才结构进行淘汰补充、优化提升。

     至于谁对得起谁,或谁对不起谁,那只不过是一句托词,一个常见的道德面具而已,最后,没有留住人才,史玉柱最对不起的,是他自己。






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